中外合资上海贝尔有限公司成立于1984年，是中国现代通信产业的支柱企业，连续多年名列全国最大外商投资企业和电子信息百强前茅。

案例分析

中外合资上海贝尔有限公司成立于1984年，是中国现代通信产业的支柱企业，连续多年名列全国最大外商投资企业和电子信息百强前茅。公旬总注册资本12050万美元，总资产170亿元，现有员工5000多人，员工平均年龄29岁，78%具有大学本科以上学历，拥有硕士和博士900多名，其中科研开发人员占员工总数的45%。2000年，上海贝尔集团共实现销售收入108亿元，比1999年增长17%。2001年，上海贝尔公司本部实现销售收入94.1亿元，比2000年增长45%，集团实现销售收入155亿元，同比增长超过40%。在2001年全国电子信息百强企业中排名第12位，被评为“中国最受尊敬企业”。
上海贝尔始终把员工看成公司的宝贵资产、公司未来的生命线，并以拥有一支高素质的员工队伍而自豪。公司每年召开的董事会，都有相当多的时间用于专题讨论与员工切身相关的问题，如员工培训计划、奖金分配方案、工资调整和其它福利政策等，而且每年董事会用于讨论此类事项的时间不断增加。
意识到人在企业经营中的重要性并不困难，难的是如何在企业的日常经营中贯彻以人为本的经营方略。上海贝尔在这方面做了一些卓有成效的探索，自然也体现在公司的福利政策上。公司管理层为了塑造以人为本的理念，在实际中致力于以下几项工作：
1.创造国际化发展空间
据上海贝尔有限公司总裁谢贝尔先生介绍，上海贝尔在经营初期，为当时的外部环境所限，公司福利更多地承袭了计划经济体系下的大锅饭形式。随着公司的发展和中国市场体系日益与国际接轨，上海贝尔在企业福利管理方面日趋成熟。其中重要的一条就是真正做到了福利跟随战略，使上海贝尔的福利管理摆脱了原先企业不得已而为之的被动窘境，公司主动设计出别具特色的福利政策，来营建自身的竞争优势。
为了让员工真正融入国际化的社会、把握国际企业的运作方式，上海贝尔的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训，也有相当人数的员工能有机会在海外的研发中心工作，少数有管理潜质的员工还被公司派往海外的名牌大学深造。如果一个企业能提供各种条件，使员工的知识技能始终保持在国际前沿水平，还有什么比这更能打动员工的心?
2.鼓励员工自我完善
谢贝尔认为，公司的福利政策应该是公司整体竞争战略的一个有机组成部分。吸引人才，激励人才，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境，是公司福利的目的。同时，各类人才，尤其是高科技领域的人才，在专业和管理的知识和技能方面，自我更新和自我提升的需求越来越高，这也是很自然的事。
“在我们的整个福利架构中，培训是重中之重，我们在此可谓是不遗余力，”谢贝尔感叹道。从企业长期发展的远景规划，以及对员工的长期承诺出发，上海贝尔形成了一整套完善的员工培训体系。上海贝尔尽管不时从外部招聘一些企业急需的人才，但主要的人才来源是高等院校毕业的本科生和研究生。他们进入上海贝尔后，必须经历为期一个月的职前培训，随后紧接着是为期数月的上岗培训；转为正式员工后，根据不同的工作需要，对员工还会进行在职培训，包括专业技能和管理专项培训。
此外，上海贝尔还鼓励员工接受继续教育，如MBA教育和博士、硕士学历教育，并为员工负担学习费用。各种各样的培训项目，不但提高了公司对各类专业人士的吸引力，也极大地提高了在职员工的工作满意度和对公司忠诚度。新近成立的上海贝尔大学，堪称是公司培训员工方面的点睛之笔。
3.强调日常绩效
“我们致力于营造一个有良性竞争氛围的上海贝尔大家庭。努力使员工能分享公司的成功，但同时也努力使我们的福利政策能激励员工奋力争先。”谢贝尔说道。.福利作为一种长期投资，管理上难就难在如何客观衡量其效果。在根据企业的经营策略制定福利政策的同时，必须使福利政策能促使员工去争取更好的业绩。否则，福利就会演变成平均主义的大锅饭，不但起不到激励员工的作用，反而会助长不思进取、坐享其成的消极工作习惯。
在上海贝尔，员工所享有的福利和工作业绩密切相连。不同部门有不同的业绩评估体系，员工定期的绩效评估结果决定他所得奖金的多少。为了鼓励团队合作精神，员工个人的奖金还和其所在的团队业绩挂钩。在其它福利待遇方面，上海贝尔也是在兼顾公平的前提下，以员工所做出的业绩贡献为主，尽力拉大档次差距。其意在激励广大员工力争上游，从体制上杜绝在中国为害甚烈的福利平均主义的弊端。
“我们为管理骨干配备了公务用车。我们的福利政策是，你会得到你应有的部分。但一切需要你去努力争取，一切取决于你对公司的贡献。”谢贝尔说道：“上海贝尔要在市场上有竞争力，在公司内部也不能排除良性的竞争。竞争是个绝妙的东西，它使所有人得益。自然，我们的福利政策必须遵循这一规律。”
4.培育融洽关系
“卓有成效的企业福利需要和员工达成良性的沟通，”谢贝尔一语惊人。要真正获得员工的心，公司首先要了解员工的所思所想、他们内心的需求。从某种程度上来说，员工的心是“驿动的心”。员工的需求也随着人力资源市场情况的涨落和自身条件的改变在不断变化。所以，公司在探求员工的内心需求时，切忌采用静态的观点和手段，必须依从一种动态的观念。上海贝尔的福利政策始终设法去贴切反应员工变动的需求。上海贝尔公司员工队伍的年龄结构平均仅为28岁。大部分员工正值成家立业之年，购房置业是他们生活中的首选事项。
在上海房价高涨的情况下，上海贝尔及时推出了无息贷款购房的福利项目，给员工们助一臂之力。而且在员工工作满规定期限后，此项贷款可以减半偿还。如此一来，既为年青员工解了燃眉之急，也使为企业服务多年的资深员工得到回报，同时也从无形中加深了员工和公司之间长期的心灵契约。
当公司了解到部分员工通过其它手段已经解决了住房，有意于消费升级，购置私家轿车时，上海贝尔又为这部分员工推出购车的专项无息贷款。公司如此善解人意，员工当然投桃报李，对公司的忠诚度得以大幅提升。
很多中国企业在福利方面只做不说。只有当员工触及具体问题时，他才可能从同事或人事部门获得一些支离破碎的有关公司福利方面的信息。如此在福利方面缺乏沟通，首先使在职员工对公司福利政策含糊不清，妄有体贴入微的政策在位，员工对公司的忠诚度也会成问题；其次是内部员工况且如此，局外人肯定更是如坠雾中，公司对外部人才的吸引力将大受影响。
在上海贝尔，和员工的沟通是公司福利工作的一个重要组成部分，详尽的文字资料和各种活动使员工对公司的各项福利耳熟能详，同时公司也鼓励员工在亲朋好友间宣传上海贝尔良好的福利待遇。公司在各类场合也是尽力详尽地介绍公司的福利计划，使各界人士对上海贝尔优厚的福利待遇有一个充分的了解，以增强公司对外部人才的吸引力。
5.福利制度创新
与此同时，上海贝尔还计划在员工福利的设立方面加以创新，改变以前员工无权决定自己福利的状况，给员工一定选择的余地，参与到自身福利的设计中来，如将购房和购车专项贷款额度累加合一，员工可以自由选择是用于购车还是购房；在交通方面，员工可以自由选择领取津贴，自己解决上下班交通问题；也可以不领津贴，搭乘公司安排的交通车辆。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。
“上海贝尔一流的工作环境，其实也是员工们深感自豪的一种福利。作为上海贝尔大家庭的一员，在如此美仑美奂的条件下工作，我心足矣。”谢贝尔告诉我，上海贝尔的工作环境，胜过他在欧洲工作时的环境。
问题：1.结合案例理解针对不同群体选择不同激励措施的重要意义。
2.上海贝尔的做法对我们有哪些启示?